CEO da Stellantis à UE: "Ação urgente agora sobre CO2 e flexibilidade", Itália relança com novos modelos

A primeira emergência é a dos Veículos Comerciais Leves. No ano passado, em um setor já em declínio, o setor registrou dois milhões de unidades na Europa; este ano, perderemos 350.000, o que, em teoria, equivale a duas fábricas e 50.000 empregos, considerando todo o setor e toda a cadeia industrial. Há uma solução, porque esse declínio se deve principalmente às regulamentações atualmente em vigor, que exigem que as montadoras vendam uma ampla gama de vans BEV, o que o mercado atualmente não quer, por razões simples. Por exemplo, o custo total de propriedade de uma van elétrica é sempre muito alto, resultando em uma perda de volume para o setor e um impacto social significativo.

O primeiro apelo que faremos através da ACEA é incluir entre as ações mais urgentes uma revisão das metas e prazos para o setor de veículos comerciais leves. O período durante o qual as emissões médias de CO2 dos fabricantes são calculadas deve ser estendido de três anos, o tempo permitido para o setor automotivo, para cinco anos, portanto, de 2025 a 2029, sempre com vistas à revisão das metas. A segunda ação estratégica é introduzir alguma flexibilidade, por exemplo para biocombustíveis, para investimentos diretos em infraestrutura, o que falta em muitas áreas do sul da Europa. No setor de veículos comerciais leves, a Itália tem a fábrica de Atessa, uma de suas joias da coroa, que atualmente enfrenta dificuldades devido a essa situação regulatória.

Para os carros, como a estratégia europeia deve ser ajustada?

Também aqui, as metas são irrealistas e devem ser combinadas com uma série de medidas de flexibilidade. A começar pela renovação da frota automóvel. Na Europa, temos 230-240 milhões de unidades, com uma idade média de 12 anos. Uma política europeia que incentive a substituição de veículos mais antigos por novos e uma escolha mais ampla de grupos motopropulsores geraria maiores benefícios nas emissões globais de CO2 do que o mercado anual de automóveis novos. Isto envolve abordar um mercado muito maior do que os cerca de 15 milhões de carros registados anualmente na Europa. A segunda flexibilidade diz respeito precisamente à neutralidade tecnológica, que considera não apenas os veículos mais eletrificados, mas também outros grupos motopropulsores híbridos ou de autonomia alargada.

Reconhecemos a natureza positiva do diálogo com a Comissão, mas ainda não vemos a urgência necessária em relação a ações estratégicas e queremos conscientizar a Comissão sobre essas questões. A ideia é avançar para um sistema de créditos de compensação para fabricantes, que valorize todos os motores eletrificados — não apenas os totalmente elétricos — e os investimentos em infraestrutura, mas também ações de apoio à rede de abastecimento e, sobretudo, intervenções para renovar a frota de veículos.

O presidente da Stellantis, John Elkann, e o ex-CEO da Renault, Luca De Meo, levantaram a questão da regulamentação dos carros urbanos há alguns meses, para proteger a competitividade da indústria europeia. Isso está em pauta?

Esta é uma questão importante, especialmente para a Itália, mas também para a Europa: recompensar veículos menores, que têm uma pegada mais eficiente e menor impacto ambiental. Em nossa opinião, eles deveriam receber um supercrédito, sujeito a algum nível de eletrificação. Meu presidente corretamente apontou que seria necessário introduzir uma nova categoria, os chamados carros elétricos, inspirados nos keicars japoneses. Esta seria uma iniciativa de longo prazo muito interessante. Isso também abordaria a questão da acessibilidade, graças a um conjunto de medidas que incluem supercréditos para veículos elétricos a bateria (BEVs) de pequeno porte, incentivos baseados em ecoscore e medidas para renovar a frota de veículos.

Na geopolítica da indústria automotiva europeia, os alemães deixarão você fazer isso?

Acredito que os interesses neste momento sejam bastante compartilhados. Discutimos isso com o presidente da ACEA e outros membros, e vimos um acordo sobre flexibilidade. Faremos carros pequenos, enquanto os alemães podem trabalhar em tecnologias plug-in ou de longo alcance. Todos concordamos que estamos diante de um momento importante, que pode até ser um ponto de virada positivo, mas que exige decisões imediatas.

Na apresentação dos resultados do primeiro semestre, que revelaram uma queda de 13% na receita e um prejuízo líquido de € 2,3 bilhões, você afirmou que há muito trabalho a ser feito nos EUA e que a lucratividade precisa ser aumentada na Europa. A Stellantis perdeu volumes e participação de mercado na Europa, assim como nos EUA. E está lutando para reverter essa tendência. Como serão os próximos meses?

Na América do Norte, a perda de volume se deve a decisões passadas e à descontinuação de sete modelos principais, que representavam aproximadamente 300.000 unidades por ano para nós, que não foram substituídas. A solução é clara: começamos a substituí-los. Lançamos a Ram 1500 com motor HEMI V8, lançamos o motor a combustão Dodge Charger, juntamente com a versão elétrica, e lançamos o Jeep Cherokee híbrido, do qual sentimos muita falta. Temos um plano de produtos para o futuro com tecnologias elétricas, de autonomia estendida, híbridas e de motor a combustão.

Na Europa, lançamos muitos veículos entre o final de 2024 e o início de 2025. O investimento na plataforma Smart Car tem sido significativo e continua, e estamos observando uma recuperação na participação de mercado. O que mais nos interessa agora é concluir a aceleração dos lançamentos já concluídos, começando com o Plano Italiano.

Há grande preocupação na Itália com o declínio dos volumes de produção nas fábricas italianas, com as redes de segurança social e com a estabilidade geral da indústria e do emprego. A Itália retornou aos níveis observados apenas na década de 1950. Como a situação evoluirá? Como você prevê os próximos meses?

O caminho é o indicado pelo Plano Itália. Volumes na Itália chegarão se as regras europeias mudarem. Eles virão graças a novos lançamentos e virão da aceleração de novos modelos como o Novo Jeep Compass em Melfi e o Fiat 500 híbrido atualmente em produção em Mirafiori. Conhecendo a Itália, acredito que será um dos carros de maior sucesso. Alocamos € 2 bilhões em investimentos para fábricas italianas e € 6 bilhões para compras de fornecedores italianos em 2025.

A produção do Big Panda fora da Itália, na Sérvia e depois na Argélia, continua sendo motivo de debate. Seria uma estratégia para gerenciar os custos de produção e recuperar a lucratividade?

Sim, é verdade, o Grande Panda é produzido na Sérvia, para todos os mercados, e na Argélia, apenas para o mercado local. Mas o Panda é um produto de Pomigliano, e o Novo Panda, conforme previsto no Plano Italiano — estamos falando de um modelo com volumes altíssimos — também será produzido em Pomigliano. O Plano Italiano representa um ponto de virada para o país, pois a produção vinha caindo, e agora o plano prevê um relançamento, principalmente com o Fiat 500 híbrido de Mirafiori e o Novo Jeep Compass de Melfi.

O importante, porém, é que iniciamos um diálogo produtivo com as instituições italianas, que levou ao Plano Italiano, um plano industrial que trará produção significativa para a Itália, garantirá empregos e aumentará o volume de negócios para os fornecedores. É minha firme intenção dar continuidade a esse diálogo. Além disso, o governo italiano tem sido um dos que mais insistem na Europa quanto à necessidade de revisar as regras, e agradecemos a ele por sua visão bastante realista.

Há muita expectativa por possíveis ajustes no Plano Italiano. O senhor apresentará alguma novidade?

O Plano Itália é um compromisso muito importante que o Presidente Elkann impulsionou com força e produtividade, e que formulou com Jean-Philippe Imparato. A partir dessas premissas, nasceu o Plano Itália. Veremos o que acontece com os volumes à medida que as implementações e alocações industriais continuarem; acredito que o impacto será positivo. Também esperamos que a demanda do mercado evolua positivamente. O Plano Itália é um sucesso, para a Itália e para nós. O Plano Itália representa o futuro, o nosso, na Itália. Estamos construindo-o graças a veículos projetados para grandes volumes, com plataformas de última geração, como o STLA Medium de Melfi, no qual o Jeep Compass será produzido, ou o STLA Large e o STLA Small, e com componentes destinados a modelos eletrificados que, portanto, são voltados para o futuro.

Já há reuniões agendadas com os sindicatos ou o governo nas próximas semanas?

Sim, estamos começando a trabalhar em uma agenda de reuniões, primeiro com as instituições e depois com outros stakeholders da indústria. Todos são players globais, como fornecedores, e mesmo quando os encontro nos Estados Unidos, conversamos sobre questões europeias.

Uma atualização sobre o projeto Termoli. A Itália corre o risco de ser o único país europeu entre os países-alvo da Stellantis sem uma gigafábrica. Qual é a situação atual?

Somente a ACC, a joint venture da qual somos acionistas minoritários, juntamente com a Mercedes-Benz e a TotalEnergies, pode responder a essa pergunta. No entanto, na fábrica de Termoli, tentamos dar uma contribuição significativa para o seu futuro, atribuindo a produção da nova transmissão EDCT, as transmissões eletrificadas que, no entanto, trarão uma atividade industrial significativa para a unidade de Molise. Estamos falando de componentes para veículos elétricos, que são, portanto, destinados ao futuro, e que realmente exportamos para o mundo todo. A produção de EDCT, entre outras coisas, está indo muito bem na fábrica de Mirafiori, portanto, esta é uma etapa de implementação global, uma das mais importantes que já realizamos para o futuro.

O projeto de produzir um milhão de veículos na Itália é uma meta que você herdou. Você traçará um caminho diferente com as instituições e sindicatos italianos?

O caminho é o do Plano Itália. Os volumes também dependem do desempenho de toda a indústria automotiva, que perdeu três milhões dos 18 milhões de veículos na Europa em apenas alguns anos. Estamos trabalhando para conter esse declínio, mas isso depende, repito, da revisão regulatória que discutimos. O que queremos fazer é maximizar os volumes dos projetos que temos em andamento e dos projetos adicionais que atribuiremos à Itália, e além, em um contexto em que a indústria europeia está se deteriorando. Não podemos ignorar isso. É urgente tomar decisões estratégicas para reverter a tendência.

Há meses, circulam rumores de que as 14 marcas da Stellantis são demais. A Maserati parece estar de volta à estaca zero. Além disso, a Leapmotor é estratégica, mas vista como uma ameaça interna. Como será?

Nossas marcas são nossa força. Todos nós gostamos das marcas que temos. Ouço falar muito da Maserati e quero deixar claro que a Maserati não está à venda, mas precisamos decidir quais produtos desenvolver e qual estratégia de longo prazo adotar para uma de nossas marcas mais icônicas. Quanto à Leapmotor e à indústria chinesa em geral, estive na China por dez dias, há três semanas. O país tem tudo o que se pode desejar em termos de tecnologia: ADAS, cockpits inteligentes, computação central.

No entanto, duas outras coisas são necessárias: reconhecimento da marca e design, pois todos os carros são muito semelhantes. Portanto, se há algo que ainda representa uma vantagem competitiva para nós, é a iconicidade das nossas marcas e a nossa capacidade de combinar design e tecnologia. Vemos a parceria com a Leapmotor como um passo muito positivo, pois representa uma resposta chinesa ao que está sendo chamado de ofensiva dos fabricantes chineses na Europa. Também nos permite alavancar sinergias e expandir nossa expertise automotiva graças aos seus processos, fornecedores e cadeia de suprimentos.

Na Itália, muito se fala sobre os Marchionne Boys. Estou pensando em Luca De Meo, que recentemente deixou o comando do Grupo Renault para o mundo do luxo; Antonio Baravalle, chefe da Lavazza; Pietro Gorlier, CEO da Comau; Alfredo Altavilla; e muitos outros. Você se sente mais como um Marchionne Boys que chegou ao topo ou como um emergente especialista em carros na Europa?

Se existe um ídolo de liderança para mim, é Marchionne. Fui educado por ele em todos os sentidos, em seu estilo hipercarismático, às vezes brutal em sua honestidade, às vezes didático. "Suportei" décadas com ele; ele tinha uma visão muito gerencial, conhecendo e acompanhando as carreiras de seus 100 melhores funcionários. Trabalhei sob sua supervisão direta por seis ou sete anos, e ele me promoveu diretamente algumas vezes, a última em março de 2018, quando entrei para o GEC. Foi realmente uma experiência de aprendizado, e se alguém me chama de "menino Marchionne", é uma honra para mim. Além disso, conheço bem todos os outros e os respeito; eram colegas ou meus chefes. Sou, em certo sentido, no sentido positivo e em termos de idade, o último a chegar, o último nomeado por Sergio Marchionne para o GEC da Stellantis.